Bedrijfsvoering, Cultuurbeleid, Uitgelicht

Toezicht op musea moet beter

Gepubliceerd: 28 november 2018 om 12:04   /   door

Verslag van het congres “Toezien of Toekijken” (Amsterdam, 25 oktober 2018)

“De raad van toezicht is zo goed als de voorzitter van de audit committee.” Zo, de eerste steen ligt in de vijver, de zaal roert zich. “Toezichthouders moeten verplicht opstappen wanneer zij vijfenzestig worden, directeuren uiterlijk na zeven jaar.” Nu wordt het rumoerig, maar de klap moet nog komen. “Een museum moet afscheid nemen van een sponsor die betrokken is bij ongeoorloofde activiteiten. Zo ook van een toezichthouder die verbonden is aan een soortgelijk bedrijf”. Nee, dit gaat te ver. De wereld is te complex geworden om zulke lijnen te kunnen trekken. “Nog even en er blijft niemand over om te besturen of te financieren”, wordt verzucht.

Toezien is een werkwoord

Effectief toezicht, ook in de museumwereld bespeelt het de gemoederen. Hoe houd je het schip gaande in een woelig krachtenveld waar naast de traditionele publieke financier inmiddels een groeiend aantal stakeholders van invloed kunnen zijn op de koers?

Dat het een actueel thema is bewijst de opkomst op 25 oktober 2018 bij het congres ‘Toezien of Toekijken’. Op initiatief van Stichting Museum Zaken zijn meer dan honderd deelnemers, die samen vijfenvijftig organisaties vertegenwoordigen, bij elkaar gekomen om zich te buigen over de complexiteit van het onderwerp. Een primeur. Het vindt plaats nog voor de presentatie van de vernieuwde Governance Code Cultuur. Verstandig, zo blijkt, want tussen theorie en praktijk staan krachten in de weg, interpretatie en persoonlijke waarden.

De Code Cultuur geeft immers richtlijnen aan, niet meer. Het is aan de bestuurders en toezichthouders om knelpunten tijdig te herkennen en te voorkomen. Zij staan aan het roer, maar welk roer precies? Hoe komen zij aan hun informatie? Wie is de navigator? Wat zijn de risico’s? En over welke competenties moeten deze hoeders van het culturele erfgoed eigenlijk beschikken?

Cultuur is geen regeringszaak. Of toch wel?

Met de verzelfstandiging van musea, in de jaren negentig, deed de markt zijn intrede in de voorheen vrij gesloten instellingen. De agenda van de directeur veranderde. ‘Inhoud’ moest plaats maken voor strategie, financiering uit private en commerciële bronnen, marketing en communicatie, digitalisering en een slagvaardige en betrouwbare bedrijfsvoering.

We zijn ruim twintig jaar verder. Cultuur is ‘hot’ en musea zijn instrumenten voor de ‘city marketing’ geworden, bedrijven die voor economische en maatschappelijke waarde zorgen. Gaat het een keer mis, stapt een directeur op, loopt een verbouwing uit of wordt een kunstwerk beschadigd, dan roert de (lokale) politiek zich en de publieke opinie.

De relatie tussen museum en politiek is grillig, met name bij organisaties die door een gemeente worden gefinancierd. Het is opvallend hoeveel voorbeelden hiervan tijdens de conferentie worden genoemd; musea die uiting geven aan de ambitie van een stad maar niet echt kunnen rekenen op de steun van het college. Meer vrijheid, minder ambtelijke regels, meer onzekerheid. Dat is de realiteit waar musea nu voor staan.

De gedroomde slagvaardigheid, inzet van de verzelfstandiging, lijkt inmiddels vervlogen. In een multi-stakeholder omgeving ligt onheil permanent op de loer. Kritiek op toezichthouders blijft niet beperkt tot andere sectoren, ook bij musea blijken deze vaak te weinig met de interne cultuur en de ‘core business’ te hebben. Hun taken reiken verder dan ze aanvankelijk dachten. Als reactie op het debat worden ze terughoudend. Communicatie stokt. Het lef van de organisatie om te innoveren en te ondernemen staat onder druk en ebt weg.

Zo niet cultuur, dan wel het toezicht erop is nu een regeringszaak geworden. Althans, bijna. Een wet hierover ligt al een paar jaar te wachten op behandeling omdat de materie te veelzijdig is om in één mal te persen. Daar wilde Stichting Museum Zaken niet op wachten.

Toezicht is cultureel bepaald

Om de Nederlandse situatie in een perspectief te plaatsen delen museumdirecteuren uit de VS en Duitsland hun ervaringen met toezicht. Wat kunnen de Nederlandse toezichthouders van musea hiervan leren?

VERENIGDE STATEN

In de VS is ‘governance’ een bedrijf op zich. De directeur zit er ingekapseld tussen talloze toezichthouders die hun plek te danken hebben aan hun ‘giving and earning capacity’. Ze krijgen targets mee en leggen verantwoording af. Wie achterblijft ligt eruit. Daartegenover staat dat deze ‘trustees’ bij succes een rol mogen spelen op het gebied van kunstaankopen, bouwcommissies en zelfs presentaties. Het ademt politiek, al speelt de overheid zelf een marginale rol. In het geliberaliseerde Amerikaanse cultuurlandschap zijn het nog steeds particulieren, mensen met hoge posities, oude dynastieën en nieuwe rijken die de grootste invloed hebben. Wie betaalt bepaalt?

Afgezet tegen de Nederlandse norm is belangenverstrengeling in de VS aan de orde van de dag. Schenken, sturen, toezichthouden – ze zijn met elkaar verbonden. Governance gaat er steevast gepaard met tijdrovende trajecten en rapportages, terwijl talloze issues op het bord van de directeur komen. De financiële vereisten zijn enorm, zo ook de druk op de staf. Verwachtingen zijn niet altijd reëel, met als gevolg dat de omloopsnelheid aan de top hoog is. Er zitten zelden vrouwen in de ‘boards’ en ook culturele diversiteit is er ver te zoeken.

Voor de directeur die ziet dat de samenleving om andere geluiden vraagt en dit in het beleid weerspiegeld wil zien, is de relatie met de toezichthouders allesbepalend. Samen met de fondsenwerving, slokt het governance-bedrijf 80% van de tijd op. Het vergt excellente vaardigheden om in de VS een groot museum te leiden: bestuurlijk, diplomatiek, sociaal én inhoudelijk. Het laatste voor het noodzakelijke draagvlak intern – het blijft een museum.

DUITSLAND

Ook in Duitsland geldt dit, zij het om hele andere redenen. Cultuur is er van oudsher een politieke zaak. In Berlijn, het epicentrum van de huidige Duitse identiteit, is dat aan alle kanten voelbaar. Er wordt flink geïnvesteerd in grootscheepse renovaties van de musea. De Bondsrepubliek en Berlijn hebben er samen € 615 miljoen voor over, particulieren € 110 miljoen. Blijkt er voor de expositie over Berlijn nog € 14 miljoen nodig te zijn, gevolgd door nog eens € 1 miljoen voor publieksparticipatie, dan wordt dit zonder gesteggel gegeven. Het moet tenslotte goed worden: de stad, haar bewoners en haar publiek waardig.

Dat dit zo kan gaan, zonder dat de museumdirecteur zelf achter extra middelen aan moet, heeft veel te maken met de wijze waarop toezicht wordt gehouden. In Berlijn valt het Stadtmuseum onder toezicht van de wethouder Cultuur. Een audit committee is er niet, die rol wordt ingenomen door de ambtelijke leiding van de gemeentelijke afdeling Musea.

In Duitsland is cultuur een politiek thema. Sterker, zo wordt gesteld, de verkiezingen worden op cultuur gewonnen. Zo maakte de grootscheepse renovatie in Berlijn deel uit van de verkiezingsbelofte. Om deze waar te maken is de burgemeester bereid flink te investeren, terwijl de toezichthouders – de wethouder en zijn ambtenaren – nauwe banden met de instelling onderhouden. Zij volgen met uiterste precisie plannen en uitgaven. De strikte begeleiding kan betuttelend en wantrouwend overkomen voor een directeur die gewend is aan de Nederlandse werkwijze, maar het tegendeel is waar. De toezichthouder wil zo daadwerkelijk helpen.

“Zeggen wat je doet en doen wat je zegt”: het werpt in Duitsland zijn vruchten af. Met enorme bedragen en steun op het uitvoerende vlak, bevestigt de politiek het belang van de museale organisatie. Daar spreekt commitment uit, hetgeen ook van de directeur wordt verwacht die een opzegtermijn heeft van een jaar. Saillant detail, zeker vergeleken met de maand opzegtermijn die de werkgever heeft.

“Crisis. What crisis?”

Van een ondernemerscultuur in de VS via een politiek instrument in Duitsland tot straffe maatregelen in Amsterdam ten gevolge van de affaire van het Stedelijk Museum. Hoe kon het hier zover komen?

De mogelijke weeffouten van het begin, de lokale cultuur en tweeslachtige ambities van de stad, de forse verbouwing, de versnelde opeenvolging van directeuren, het ontbreken van transparantie en heldere besluitvorming, verzamelaars in de RvT en andere ‘do’s & don’ts’; het verhaal van het Stedelijk is de gedroomde – of gevreesde – casus voor het congres. De ingrediënten van toezichthouden zitten er allemaal in verwerkt en komen uitvoerig aan bod. De zaal zit ademloos te luisteren, niet in de laatste plaats door de openheid waarmee wordt gesproken, inclusief de teleurstelling over de pers die de boel kwam verstoren. “We waren inmiddels orde op zaken aan het stellen. Had ons even meer tijd gegund.”

Het laatste is op zijn minst opmerkelijk te noemen, ook in het kader van de dag. De relatie met de media is dubbel. Ze zijn hard nodig voor de bekendheid van een museum, om bruiklenen, bezoekers en fondsen aan te trekken, maar als de pers knelpunten of uitglijders blootlegt – iets dat ook van ze verlangd wordt – dan gaat de deur dicht. Is het niet de hoogste tijd om communicatie in het curriculum van toezichthouders en besturen op te nemen?

Reactief communiceren, het is niet aan te bevelen maar het kan soms niet anders. Beter is om het huis op orde te hebben, adviseert menigeen die dag. Zie er als toezichthouder op toe, dat procedures concreet en afdoende zijn en worden gevolgd. Ook een verzekeraar of bruikleengever zal dit tenslotte van de organisatie verlangen.

Samen werken aan goed toezicht

Crisis: het kan ook goed zijn. Statuten van de stichting worden aangescherpt. Profielen van bestuur en RvT worden herzien, aangepast aan de vereisten van de tijd en de organisatie. Werving en selectie gebeurt grondig, begeleid door externen. Transparantie is terug op de agenda’s en leidend bij beleid en besluitvorming. De interne cultuur, de wijze waarop met de omgeving wordt omgegaan, biedt weer ruimte voor wat iedereen wil – het moreel kompas.

In Nederland is het zo slecht nog niet. Veel wordt nog besloten op basis van vertrouwen, al moet dit veranderen blijkt uit de vele voorbeelden die worden besproken. Er is een veelheid aan instrumentarium voorhanden om te besturen, maar dit adequaat toepassen vergt ervaring. En steeds weer komt het die dag neer op de volgende vragen.

  • Welke kennis heb je binnen de RvT anno 2018 nodig?
  • Wat heb je als RvT en directeur nodig om optimaal samen te werken?
  • Wat doe je nooit als RvT? En wat in principe niet, tenzij?
  • Wat doe je als RvT om je directeur optimaal te laten functioneren?
  • Wat kun je als directeur doen als je RvT zijn boekje te buiten gaat?

 

Top 10 van de conclusies en aanbevelingen

Hier volgt de Top 10 van de conclusies en aanbevelingen van ‘Toezien of Toekijken’ ter ondersteuning bij de toepassing van de Governance Code Cultuur.

ACTIEVE INZET Verhoog de frequentie van vergaderen naar zes keer per jaar. Vergader ook één keer per jaar zonder agenda, het werkt inspirerend. Stel eisen aan (actieve) aanwezigheid. Niet leeftijd maar alertheid en inzet zijn vitaal. Houd functioneringsgesprekken en zelfevaluaties, stel een proeftijd in. Zo wordt bij gebrek aan inzet een plek niet onnodig lang ingenomen.

AUDIT COMMITTEE De RvT is zo zwak als de voorzitter van de Audit Committee. Een actieve AC gaat verder dan jaarrekening en interne controle. Hij kan toezicht bieden bij de ontwikkeling van verbouwingsplannen, vastgoedbeheer, risicobeheersing en financieel management.

BELANGENVERSTRENGELING Er wordt vaak gesproken over gewenste of ongewenste vormen van belangenverstrengeling. Beter is te spreken over acceptabele of onacceptabele belangenverstrengeling; in het eerste geval is sprake van een win-win situatie. Maar over de schijn van belangenverstrengeling wordt niet langer gesproken, het zorgt voor beeldvorming en morele smetvrees.

FONDSENWERVING EN SPONSORING Stel een onafhankelijke raad in voor sponsoring en fondsenwerving, eventueel aangevuld met toezicht op commerciële activiteiten. Laat deze raad regels opstellen met betrekking tot acceptabele of onacceptabele sponsoring, donaties of belangenverstrengeling. Waarom wel of niet ING, Rabobank of Shell als sponsor? Laat dat aan die raad over.

RELEVANTE KENNIS De RvT dient qua kennis aan te sluiten bij de doelstellingen van de stichting en de eisen die eraan worden gesteld. Houd de profielen van de RvT tegen het licht en actualiseer zo nodig. Denk aan kennis over vastgoed, verzekeren, digitalisering en online marketing. Denk ook aan de volgende generatie en neem een jonge, aspirant-toezichthouder aan boord.

RISICOMANAGEMENT Geen ondernemen zonder risico’s en risicomanagement. Doe jaarlijks een brede risicoscan om de posities te herijken, het heeft invloed op allerlei keuzes. Zo bepalen de bezoekers in grote mate de inkomsten. Wat van invloed is op de aantallen, moet in kaart zijn gebracht.

SAMENWERKING MET DIRECTEUR/BESTUUR Evalueer één keer per jaar de samenwerking met de directeur-bestuurder. Wees transparant en open naar elkaar. Een directeur moet kunnen steunen en vertrouwen op de toezichthouder. Toets tevens of de rolverdeling tussen toezicht en directeur nog adequaat is.

TOEZICHT IS EEN WERKWOORD Een bestuur op afstand bestaat niet, een RvT op afstand is onwenselijk. Houd toezicht op de algemene gang van zaken en sta bij met raad en daad. Adviseer vanuit zowel het perspectief van de doelstellingen als reflecterend op beslissingen van het bestuur. Neem het besluit wanneer de directeur vanwege een belangenconflict dit niet (langer) zelf kan doen.

VOELING MET DE ORGANISATIE EN HET PUBLIEK Gevoel voor wat in de organisatie speelt is van groot belang, bij voorkeur voordat er echt iets aan de hand is. Weten wat er intern speelt is goed, maar beperk je tot je eigen taak binnen de RvT om onrust te voorkomen. Vragen over cijfers en een gesprek met de accountant is goed, de administratie doorlopen lijkt meer op een motie van wantrouwen.

WEES VOORBEREID Vergaderingen dienen genotuleerd te worden. Zo weet je achteraf wie wat zei en of iets überhaupt is besproken. Verwerk wijzigingen van fundamentele aard, rondom de doelstellingen van de stichting, in de statuten. Daar moet men altijd op kunnen varen.

Tot slot

Hoe zorg je er als toezichthouder voor dat je kunt blijven vertrouwen op je gezond verstand, ook als de omstandigheden dit lastig maken? En wat doe je als directeur als het vertrouwen in de Raad van Toezicht weg is? Het antwoord zit niet in procedures, controles of juridische afspraken, ook al helpen deze om op koers te blijven. Het antwoord zit ook niet in de interne cultuur en de hoge intrinsieke motivatie van museummedewerkers, ook al zijn deze essentieel om door te gaan in woelige tijden. Het is de toon aan de top die ervoor zorgt dat het schip niet afdrijft.

Transparantie is het credo van de samenwerking tussen museum en toezichthouder. Met communicatie en onderling vertrouwen, er zijn en luisteren, horen en reflecteren. Ethiek als vanzelfsprekendheid en moreel kompas: zo blijft de stuurman zelfs bij storm overeind. Maar wie houdt toezicht op de toezichthouder? Het electoraat, zoals in Duitsland? Het antwoord hierop blijft nog even verschuldigd.

 

Hierboven staat het officiële verslag van het congres, zoals dat voor Stichting Museum Zaken is geschreven.

Stichting Museum Zaken organiseert ook in 2019 weer een congres, meer weten: Stichting Museum Zaken

Bijschrift foto: Wat ging er mis bij het toezicht op het Stedelijk Museum?

Foto: Stichting Museum Zaken

Meer lezen over dit onderwerp?