Ondernemerschap, Uitgelicht

Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is

tonckens
Gepubliceerd: 16 oktober 2014 om 16:27   /   door

Artikel uit Museumpeil 42 met als thema “Conflicten en spanningen” (2014) 

Tips om spanningen met vrijwilligers te vermijden

Liesbeth Tonckens: ‘Door middel van een goed georganiseerde inspraak en door ambitieuze vrijwilligers ruimte te geven voor eigen verantwoordelijkheid zullen er veel onderhuidse spanningen gekanaliseerd kunnen worden.’

In bijna alle musea werken vrijwilligers. De mate van verantwoordelijkheid

en vrijheid van handelen verschilt per type museum. In een groot museum met een betaalde staf is hun rol aanvullend en uitvoerend. In kleinere musea

is de afhankelijkheid van de vrijwilligers groter en wordt hun taak evenredig zwaarder. Vooral in de kleinere musea kunnen er spanningen optreden tussen de vrijwilligers en de kleine groep vaste krachten of de vrijwilligers en het (vrijwillige) bestuur. Een recept voor het vermijden van deze spanningen is niet direct te geven, maar het herkennen van de situatie is vaak al het begin van een oplossing.

De titel van dit artikel is ontleend aan de uitspraak van een bestuurslid van een vrijwilligersmuseum. Als museumconsulent wilde ik met hem in gesprek over de kwaliteit van de gidsen die de schoolklas- sen een rondleiding gaven, dit naar aanleiding van een kritische opmerking van een leerkracht. Mijn ongevraagde advies werd afgewimpeld met de woorden: ‘Ach mevrouw, elk vogeltje zingt zoals het gebekt is.’ Ik herinner mij niet meer of dit bestuurslid het leuk vond dat de diversiteit en dus kwaliteit van de groep vrijwilligers zo groot was, of dat hij zelf moedeloos had geaccepteerd dat in dit museum de groep vrijwilligers onbestuurbaar was. In elk geval was de leerkracht hier niet mee geholpen. Van het bestuur kon geen impuls tot kwaliteitsverbetering van de educatie verwacht worden.

 

 PIONIERS EN HET NIEUWE BESTUUR

Wat was er aan de hand in dit museum, waarom stond men niet open voor kwaliteitsverbetering en advies van buitenaf? Veel (vrijwilligers)musea zijn ontstaan vanuit een groep gepassioneerde pioniers, met een grote onderlinge betrokkenheid. Zolang een groep elkaar vindt bij de uitoefening van een hobby zal er weinig spanning optreden. Maar zodra de buitenwereld zich er mee gaat bemoeien in de vorm van leerkrachten die eisen stellen, nieuwe bestuursleden met een ambitie tot vernieuwing of gemeenten die eisen stellen aan de subsidie, wordt de vrijheid aangetast. Met het binnenlaten van de buitenwereld komt het museum in de volgende fase van zijn organisatieontwikkeling, een fase waarin de spanningen sneller kunnen oplopen.

Ambities van een (nieuw) bestuur kunnen botsen met de tradities van de oude garde vrijwilligers

Vaak maakt in deze fase het oude pioniersbestuur plaats voor een nieuw bestuur met een groter extern netwerk en plannen rondom vernieuwing, uitbreiding en ondernemerschap. Ambities van een (nieuw) bestuur kunnen botsen met de tradities van de oude garde vrijwilligers. De spanningen kunnen hoog oplopen. Van wie is het museum? Van de pioniers die met hun eigen handen het museum hebben neergezet, of van de nieuwe bestuurders die alles zakelijker willen aanpakken? Wie betaalt bepaalt. De winnaar is meestal de partij die zorgt voor de financiële continuïteit. In de meeste gevallen is dat toch het nieuwe bestuur dat extra geld weet te genereren en plannen doorzet voor de vernieuwing van het hele museum.

 

PIJNLIJKE IJKPUNTEN EN HELDERE AFSPRAKEN

De uitkomst van deze interne strijd is vaak dat een aantal pioniers het bijltje erbij neer gooit en stopt. Zij willen niet werken in een organisatie met meer regels en afspraken en waar de invloed van de buitenwereld duidelijk voelbaar is. Het is heel erg jammer als een vernieuwingsslag op deze manier eindigt. Mensen die jarenlang al hun tijd in het museum hebben gestopt voelen zich er niet langer thuis. Het zijn pijnlijke ijkpunten in de geschiedenis

van een vrijwilligersorganisatie, ook voor de bestuursleden die hun uiterste best doen een financieel gezonde organisatie op te bouwen. Positief punt voor het museum is, dat een ingrijpende verbouwing en het vertrek van een paar oude vrijwilligers vaak ruimte geven aan een nieuwe en jongere groep mensen.

Het maken van een vrijwilligersovereenkomst stuit vaak op weerstand bij de oude vrijwilligers.

Het museum is een nieuwe fase ingegaan en elk vogeltje mag nog steeds zingen zoals het gebekt is, maar er zijn door het bestuur wel kaders aangegeven waarlangs deze vrijheid loopt. Om nieuwe spanningen te voorkomen is het belangrijk om formelere afspraken vast te leggen over taken en verantwoordelijkheden. Het maken van een vrijwilligersovereenkomst stuit vaak op weerstand bij de oude vrijwilligers, maar het is voor het bestuur onontbeerlijk om afspraken schriftelijk vast te leggen en hier op terug te kunnen vallen in lastige situaties. Een zorgvuldige interne communicatie en het samen vieren van successen klinkt eenvoudig maar zij zijn in een vrijwilligersorganisatie zeer essentieel om de noodzakelijke motivatie en betrokkenheid te behouden en vroegtijdig spanningen te herkennen en op te lossen. Door middel van een goed georganiseerde inspraak en door ambitieuze vrijwilligers ruimte te geven voor eigen verantwoordelijkheid zullen er veel onderhuidse spanningen gekanaliseerd kunnen worden.

 

UITBETALEN IN DANKBAARHEID

In een middelgroot museum met circa drie voltijdbanen zijn er andere spanningsvelden rondom de inzet van vrijwilligers. De kleine groep professionele krachten maakt het beleid en zet de lijnen uit, daar zijn zij voor aangesteld. Een vrijwilliger die zich afvraagt of een training voor de begeleiders van de schoolklassen wel nodig is, zal te horen krijgen dat dat de hedendaagse norm is waar het museum zich aan wil conformeren.

De kleine groep vaste medewerkers voelt dagelijks het slappe koord waarop zij balanceren. De eisen die aan het museum worden gesteld door financiers en het bestuur zijn vaak hoog, maar het aantal manuren om het voor elkaar te krijgen en de kwaliteit op het gewenste peil te houden is klein. De inzet van de vrijwilligers is noodzakelijk, maar elke vrijwilliger bepaalt zelf hoe ver zijn betrokkenheid gaat. Sommigen staan vier dagen per week klaar en dragen net zo veel verantwoordelijkheid als de betaalde krachten. Zij krijgen de ruimte die ze aankunnen, horen bijna volledig bij de staf en accepteren dat zij niet betaald kunnen worden. Andere vrijwilligers vinden het werk in het museum heel leuk, kunnen erg genieten van de waardering over hun inzet, maar hebben ook andere belangen. De spanningen zitten bij deze musea vooral in de hoge werkdruk in combinatie met de vrijwilligers die ook nog een andere agenda hebben. De directeur snapt heel goed dat de kleinkinderen of de caravan ook belangrijk zijn, maar: ‘Waarom altijd als ik vlak voor een opening van een tentoonstelling sta?’ Deze directeur zal verzuchten: ‘Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is’, maar zal hierbij het liefst het lied horen van de vrijwilliger waarop je altijd een beroep kunt doen.

Als betaalde kracht ben je dankbaar voor elk dagdeel dat iemand vrijwillig in jouw museum komt werken.

Als betaalde kracht ben je dankbaar voor elk dagdeel dat iemand vrijwillig in jouw museum komt werken. Met sommige vrijwilligers is dat een dagelijks feest en een gezamenlijk halen van de gestelde doelen, bij anderen is dat soms een kwestie van je verbijten, glimlachen en schouderklopjes geven.

De output van het museum wordt bepaald door de mate waarin de directeur in staat is om de vrijwilligers aan de organisatie te binden. Regelmatig (functionerings)gesprekken voeren is belangrijk. Aan de ene kant om te weten waar de wensen en capaciteiten liggen en aan de andere kant om het belang van een sterke organisatie te benadrukken waar alle medewerkers zich committeren aan het gevoerde beleid. Elke directeur zet een bepaalde bedrijfscultuur neer en bindt daarmee mensen aan zich. Het vertrek van een directeur betekent vaak ook het vertrek van een aantal trouwe vrijwilligers, zij kunnen niet aarden onder de aanpak van een nieuwe directie.

 

WELK LIED GAAN WE ZINGEN?

In een vrijwilligersmuseum wordt de bedrijfscultuur gemaakt door de chemie tussen de mensen in de groep. Zij bepalen samen het tempo en de richting van de organisatie. Een ambitieus bestuur zal voor een verandering draagvlak moeten vinden bij de groep vrijwilligers. Als niemand zin heeft om deel te nemen aan een cursus rondom het begeleiden van schoolgroepen, dan is het afhankelijk van het leiderschap en de overtuigingskracht van de bestuursleden of deze vernieuwing doorgang zal krijgen.

In een vrijwilligersmuseum wordt de bedrijfscultuur gemaakt door de chemie tussen de mensen in de groep.

Maar in het museum met een paar betaalde krachten kan hetzelfde gebeuren. Hebben de vaste krachten het vertrouwen van de vrijwilligers? Worden zij als professional geaccepteerd of is een deel van de groep stiekem aan het muiten? De spanningen komen vaak onverwacht en kunnen soms zeer hoog oplopen. Juist vrijwilligers, ook bestuursleden, willen graag de ruimte krijgen om hun eigen lied te zingen, want daaruit halen zij hun motivatie. Elke organisatie heeft daarom mensen nodig die in staat zijn een fraaie samenzang te maken van het lied van alle medewerkers. Als de samenzang sterk genoeg is, kan een enkele dissonant zo nu en dan helemaal geen kwaad.

 


VIJF TIPS OM SPANNINGEN TE VERMIJDEN

  • Veel spanningen ontstaan door onduidelijke afspraken en niet uitgesproken verwachtingen. Leg afspraken en procedures vast, zodat iedereen ze kan terugvinden. Doe dit op een manier die past bij de bestaande en gewenste cultuur van de organisatie.
  • Maak voor elke medewerker een persoonlijke vrijwilligersovereenkomst. Hierin staan niet alleen de taken beschreven, maar ook zaken waartoe het museum zich verplicht. Bijvoorbeeld: u zorgt zelf voor een vervanger als u verhinderd bent een baliedienst uit te voeren. Het museum zorgt ervoor dat alle medewerkers beschikken over een actuele adressenlijst.
  • Zorg voor transparante informatie over de eigen organisatie. Maak de notulen van bestuursvergaderingen, jaarverslagen, financiële overzichten, bezoekersaantallen en andere relevante stukken toegankelijk voor alle medewerkers en nodig mensen uit om mee te praten over belangrijke keuzes.
  • Stel een vrijwilligerscoördinator aan. Iemand die makkelijk contact maakt en gevoel heeft voor de sfeer en stemming binnen de organisatie. Zo iemand kan met enige regelmaat met alle medewerkers praten over de taken en de plaats in de organisatie. Verandering of aanpassing van de taken kan aan bod komen, maar ook de nog verborgen talenten die een toegevoegde waarde kunnen hebben voor het museum.
  • Vier samen je successen. Het gevoel van onderlinge verbondenheid kan op twee manieren versterkt worden. Ten eerste tijdens de opening van een expositie of evenement, als ten overstaan van stakeholders, media en anderen getoond wordt waar het gehele team toe in staat is. Maar ook de interne feestjes zijn belangrijk, daar is ruimte om na een behaald doel, samen nieuwe plannen te maken en een nieuwe stip op de horizon te zetten waar je samen naar toe wilt werken.

Meer tips in De Vrijwilligersorganisatie, Gelders Erfgoed, 2008, te downloaden op museumconsulenten.nl/uw-museum/personeel-en-organisatie/vrijwilligersbeleid/


 

Auteur:

Liesbeth Tonckens, adviseur Gelders Erfgoed

 

Artikel uit Museumpeil 42 met als thema “Conflicten en spanningen” (2014)

 

 

Meer lezen over dit onderwerp?