Hoe herken je fraude?

Paul Koedijk is historicus. Na een loopbaan als onderzoeksjournalist en historisch onderzoeker, onderzoekt hij nu al jaren fraude en andere integriteitskwesties.  Een gesprek over wat je moet doen om fraude in je museum te voorkomen. Hoe herken je fraudeurs, wat is de vierogen-regel en wat doe je met directeuren die zich gedragen als onfeilbare pausen?

Je bent jaren onderzoeksjournalist bij VN geweest, je bent actief geweest als pershistoricus en je hebt onderzoek gedaan naar de genocide in Srebrenica en naar seksueel misbruik in de Rooms-Katholieke kerk. Hoe ben je in het fraudeonderzoek verzeild geraakt?

Ik ben opgeleid als historicus en een van de belangrijkste dingen die je als historicus leert is hoe je onderzoek moet doen.  Waar kan ik gegevens vinden? Hoe moet ik die interpreteren? Die kennis en vaardigheden kwamen mij goed van pas als onderzoeksjournalist en pershistoricus en nog weer later als officieel onderzoeker naar de gebeurtenissen in Srebrenica in 1995, waar 8000 mensen werden vermoord. Sinds 2008 werk ik voor Integis en doe ik samen met mijn collega’s, onderzoek naar fraude en integriteitskwesties bij bedrijven en organisaties. Fraude staat als zodanig niet in de wet maar geldt als een verzamelterm voor alles wat niet door de beugel kan, van stelen uit de kleine kas tot aan informatiediefstal en witwasoperaties.

Wat kun je doen om fraude te voorkomen?

Heel simpel, erken dat het ook in jouw museum, kan gebeuren. Kijk goed waar de risico’s zitten en zorg voor duidelijke regels en procedures om die zoveel mogelijk in te perken. Zie erop toe dat alle medewerkers ze kennen en dat ze overtuigd zijn van het belang van integer gedrag. Wijs hen daar met regelmaat op. Voorkom dat medewerkers in de verleiding komen door gaten in het systeem, dus zorg voor een goede interne organisatie en een heldere verdeling van bevoegdheden. Gebruik in je museum bijvoorbeeld bij alle geldzaken het vierogen-principe. Laat niet diegene die achter de kassa zit in zijn eentje de kassa opmaken. Wees tegelijkertijd voorbereid op de mogelijkheid van een intern onderzoek mocht er onverhoopt toch iets misgaan. Regel van te voren een aantal praktische zaken, zoals het fysiek veiligstellen van eventueel bewijsmateriaal. En aan de formele kant: zorg er bijvoorbeeld voor dat je in arbeidscontracten of interne reglementen hebt laten opnemen dat bij de noodzaak van een intern onderzoek werk-e-mails en (werk-)telefoongegevens van je personeel onderzocht mogen worden. Dan is duidelijk in welke situaties privacybescherming niet geldt. Maar het belangrijkst is toch om fraude te voorkomen. En daarin speelt leiderschap een cruciale rol.

Wat bedoel je met leiderschap?

Simpel, de directie moet het goede voorbeeld geven. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar voor verkeerde voorbeelden geldt hetzelfde. We noemen dat wel het belang van de toon aan de top. Als de directie uitzonderingen op de door henzelf gestelde regels claimt, dan moet je niet gek staan te kijken wanneer medewerkers van het museum zich daar ook niet aan houden, openlijk of in het geniep. Als de directeur in een te dure leaseauto rijdt of vage uitjes met de secretaresse naar Parijs declareert, dan zullen anderen in de organisatie het ook niet zo nauw nemen met de regels.

We spreken in ons werk over de fraudedriehoek: intentie, gelegenheid en rationalisatie/cultuur. Bij intentie gaat het over de persoonlijke omstandigheden, een motief. Dat kan geldgebrek zijn, maar bijvoorbeeld ook wrok. Gelegenheid heeft betrekking op eventuele tekortkomingen in regels, administratieve procedures en controles als gevolg waarvan misbruik mogelijk is. Ten slotte is er de zelfrechtvaardiging of rationalisatie. Mensen die frauderen rationaliseren hun gedrag vaak voor zichzelf: “Ik ben niet de enige, iedereen doet het. Ik krijg te weinig waardering, ik zou meer moeten verdienen”. Bij rationalisering speelt cultuur, de sfeer en gebruiken in een bedrijf, vaak een cruciale rol. Geeft de directie het goede voorbeeld en behandelt die werknemers eerlijk en op gelijke wijze? Voelt iedereen zich gewaardeerd? Heb je een open cultuur waar problemen bespreekbaar zijn, zowel onderling tussen collega’s als met leidinggevenden? Hoe meer werknemers zich verbonden voelen met hun organisatie, des te moeilijker ze het vinden om ongewenst gedrag bij zichzelf en anderen te rechtvaardigen.

Is er geen verschil tussen het bedrijfsleven en de museale sector? Als je veel geld wilt verdienen moet je niet in een museum gaan werken. Het valt me juist op dat in de museumwereld de betrokkenheid en het idealisme van de medewerkers zo enorm groot is.

Dat is waar, maar dat wil niet zeggen dat er nooit gefraudeerd zal worden. Mensen hebben allerlei redenen om fraude te plegen. Dat hoeft niet altijd persoonlijk gewin te zijn. Nog niet zolang geleden deed zich een geval voor waarbij iemand met subsidieaanvragen had gefraudeerd, niet om er zelf beter van te worden, maar vanuit een sterke passie om zijn organisatie te helpen. Dat kon overigens gebeuren omdat het hele proces van aanvragen, innen en verantwoorden van die subsidie bij die persoon in één hand lag. Bij kleine organisaties is dat op zich wel begrijpelijk, maar je moet dat niet willen. Organiseer het zo dat je altijd de vierogen-regel kunt toepassen. Laat een tweede persoon bij zaken waar geld in het geding is een onafhankelijke controle en fiattering uitvoeren.

En wat betrokkenheid en idealisme betreft geldt daar toch ook een waarschuwing. Bij fraude gaat het vaak om ogenschijnlijk loyale medewerkers, degene die het eerst op kantoor is en die altijd bereid is om ’s avonds door te werken. Op de momenten dat er verder niemand is, kan zo iemand ongestoord zijn of haar gang gaan, terwijl het beeld van loyale medewerker ongeschonden blijft.

Moeten we ook niet oppassen voor te veel regels? Voor georganiseerd wantrouwen? Nu lijkt het bijna of alle aardige mensen die bereid zijn iets extra’s te doen in het geniep boeven zijn.

Dat is een goed punt. Hoe vind ik een gezonde balans tussen alles dichttimmeren met regels en procedures en het gevaar dat daardoor een organisatie verstijft en het werkplezier verdwijnt? Er is in onze samenleving een sterke neiging om voor alles regels te verzinnen. Mensen durven als gevolg van die juridisering soms geen stap meer te verzetten, ze zijn bang om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Er ontstaat besluiteloosheid, iedereen gaat voor veilig en schuift verantwoordelijkheid af. Kijk daarom goed naar de eventuele risico’s en zoek van daaruit een gezond evenwicht tussen controle enerzijds en het geven van ruimte en vertrouwen voor eigen initiatief anderzijds.  Denk goed na over de kaders waarmee medewerkers in staat zijn om de grenzen aan die ruimte te onderkennen. Via dilemmatrainingen kun je het gesprek over die grenzen op gang brengen. Daarmee maak je mensen meer bewust van de momenten waarop iets “tricky” kan worden en wat je in dat geval moet doen. Hier ligt een belangrijke rol voor de leiders om mensen bij te brengen wat wel kan en wat niet kan. Bedenk daarbij dat alleen regels op papier niet veel zeggen. Je moet daarover ook het gesprek aan kunnen gaan. En medewerkers moeten niet bang hoeven te zijn om zelf kwesties aan de orde te stellen.

Veel musea werken steeds meer met vrijwilligers, hoe ga je daar mee om?

Bedenk dat een organisatie zo sterk is als haar zwakste schakel. Je moet goed kijken naar wie je in dienst neemt, ook bij vrijwilligers. Zeker als je ze verantwoordelijk werk, zoals kassawerk, wilt laten doen. Vraag bij elke medewerker, dus ook bij vrijwilligers, tenminste naar een ‘verklaring omtrent gedrag’ die is gekoppeld aan de inhoud van de functie. Dan heb je tenminste de zekerheid, dat hij of zij bij een vorige baan of vrijwilligersfunctie niet is veroordeeld voor een greep uit de kas. Het is ook goed om altijd naar referenties te vragen en in het sollicitatiegesprek aandacht te besteden aan integriteit en risico’s.

Doe je ook aan fraudepreventie?

Ja, maar niet zo vaak. Het merendeel van ons werk is toch wat wij “brandweerwerk” noemen, reactie op incidenten. We worden meestal pas geroepen als het fout is gegaan. We verzorgen af en toe fraudepreventieprogramma’s en integriteitstrainingen, maar veel organisaties aarzelen nog altijd om hierin te investeren. Dat is ook wel begrijpelijk, want bij fraudepreventie kun je vaak niet zien wat het je oplevert. Je zult nooit weten welke fraudes je hebt voorkomen, maar je ziet wel wat zo’n programma kost. Tegelijkertijd geldt, dat de risico’s voor organisaties groter zijn geworden. Los van het risico van financieel verlies vormt reputatiebeschadiging steeds meer een gevaar. Ook geldt dat wanneer er onverhoopt sprake is van fraude en dat tot juridische stappen leidt, een rechter bij zijn oordeel ook kan betrekken wat een organisatie zelf heeft gedaan om fraude te voorkomen.

Het is goed om te weten dat het tegenwoordig ook een taak van de controlerend accountant is om alert te zijn op frauderisico’s.  De beoordeling van de toon aan de top is daar onderdeel van. Hoe open is de organisatiecultuur? Sommige directeuren, ook bij musea, gedragen zich als onfeilbare pausen of zonnekoningen.  Dergelijk gedrag geldt als een zogenaamde rode vlag voor frauderisico’s. Hopelijk levert de aandacht hiervoor een extra aansporing op om serieus bij het onderwerp fraude en integriteit stil te staan. Geen enkele organisatie is immuun voor fraude, ook een museum niet.

Boekje met tips:

Integis heeft een handig boekje uitgegeven, met veel tips om fraude te voorkomen: “Niet knoeien met fraude; uit de praktijk voor de praktijk”.

Tien tips om fraude te voorkomen.

Maak heldere regels en afspraken over:

• Kernwaarden waarop collega’s elkaar kunnen aanspreken.
• Het benoemen van ongewenste omgangsvormen, zoals pesten, racisme en seksuele intimidatie.
• Fysieke beveiliging, zoals beveiliging van gebouw en medewerkers, en bescherming van eigendommen.
• Het gebruik van bedrijfseigendommen, waaronder laptop, smartphone en bedrijfsauto.
• Het doen van uitgaven, bijvoorbeeld voor inkoop van voorraden, diensten en activa, en het maken van kosten, al dan niet in samenhang met declaraties.
• Behandeling van vertrouwelijke informatie, waaronder bescherming van bedrijfs- en persoonsgegevens, toegang tot computers en servers.
• Gedrag op social media en andere publieke uitingen.
• Het omgaan met (integriteits)incidenten, waaronder de melding daarvan (meldpunt, klokkenluiderregeling).
• Het tegemoet treden van opdrachtgevers, klanten en andere zakelijke relaties, zoals leveranciers, bijvoorbeeld over het al dan niet aannemen en geven van geschenken en het bijwonen van evenementen.
• Het omgaan met nevenfuncties en, daarmee samenhangend, het tegengaan van belangenverstrengeling.

Interview: Franklin van der Pols