Bedrijfsvoering, Uitgelicht
Zes nieuwe tendensen voor het post-covid museum
De cultuurwereld spartelt. Kunstenaars komen nauwelijks aan de bak, theaters sluiten één voor één hun deuren voor onbepaalde tijd, het hele ecosysteem rond de cultuursector probeert tevergeefs het hoofd boven water te houden en corona kreeg ook musea op de knieën. Het aantal museumbezoekers daalde naar historische dieptepunten, alsook de eigen inkomsten. Maar wat betekent deze nooit geziene crisis voor musea nu? Slagen ze erin om van deze noodsituatie een opportuniteit te maken? Hoe morrelt corona aan het museum als instituut? En zal er een duidelijk onderscheid tussen een pre- en postcovid museum zijn? Elviera Velghe (Directeur Publiek & Tentoonstellingen Musea Brugge) doet verslag.
De situatie in de toeristische trekpleister Brugge geldt als een sprekend voorbeeld om de ernst binnen de cultuursector op scherp te stellen. Brugge, of ook wel het Venetië van het Noorden genoemd, ontvangt normaal gezien gemiddeld jaarlijks 8 miljoen toeristen in de kleine, historische binnenstad. Cultuur vormt een belangrijk onderdeel van het stedelijke weefsel met een aantal iconische organisaties als Concertgebouw Brugge, Musea Brugge en vele andere culturele spelers. Musea Brugge zijn een belangrijke groep van 13 museale locaties met wereldvermaarde collecties en bijna 1 miljoen bezoekers per jaar. Ongeveer 80% van de museumbezoekers heeft een internationaal profiel van wie 3/4 afkomstig is uit Europa. In een topweek ontvangen deze musea gemiddeld 25.000 bezoekers per week. Na de eerste lockdown, medio mei 2020, is het aantal bezoekers fors gezakt tot 5.100 per week. Ook het profiel van de bezoekers wijzigt drastisch: bij de heropstart haalt men 92% Belgische bezoekers, gemiddeld over de hele periode staat de teller nu op 55% nationaal. Er komen nauwelijks groepen over de vloer. Kinderen en jongeren vinden hun weg niet meer naar Musea Brugge, deels omdat de scholen weinig tot geen uitstappen organiseren. Gelukkig is er een lichte stijging merkbaar van het lokale bewoners en via de Museumpaskaart noteert Musea Brugge een verhoging van het aantal herhaalbezoekers. Maar Musea Brugge kampen duidelijk met een probleem: het aantal bezoekers is stevig gedaald en er komen nauwelijks nog inkomsten binnen. “Houston, we have a problem!”
Naast deze zichtbare problemen hebben musea nog andere katjes te geselen. Heel wat musea overleven door hun tentoonstellingen, die brengen extra bezoekers naar het museum, houden het imago op peil, maken onderzoek zichtbaar en brengen geld in het laatje. Maar museummedewerkers bergen internationale ambities best even op omdat ze hun netwerk moeilijk kunnen bereiken – lobby’en online is lastig en je netwerk virtueel uitbouwen zo goed als onwerkbaar. Niet onbelangrijk hierbij: internationale bruiklenen of kunstenaars kunnen (bijna) niet meer reizen. Een blockbuster organiseren met vele, internationale bruiklenen zit er dus de komende jaren niet onmiddellijk in. Musea timmerden jaren aan het uitbouwen van nieuwe doelgroepen. Zo deden ze bijvoorbeeld inspanningen om bezoekers met diverse culturele achtergrond aan te trekken. Door de coronacrisis merken we dat musea opnieuw (kunnen) terugvallen op hun ‘usual suspects’, het trouwe, klassieke – voornamelijk witte – publiek vindt vlot de weg terug naar de museumdeur. Voor de andere, moeilijker te bereiken doelgroepen als jongeren, bezoekers van kleur, mensen met een beperking of bejaarden lijkt dit geen evidentie of prioriteit. Musea zitten momenteel in overlevingsmodus: alle energie en budget gaat naar het museumgebouw corona-proof maken en een veilige plek garanderen voor bezoekers en personeel. De overheid tankt hier en daar bij, maar wat na de coronacrisis? Stevenen we dan af op de zoveelste besparingsronde? De ratrace rond de beste tentoonstellingen programmeren maakt plaats voor het uitbouwen van een online museum met virtueel topaanbod, want de concurrentie op het world wide web is heftig op dat vlak. In sneltempo worden virtuele tentoonstellingen opgezet, biedt men lezingen, interviews of rondleidingen aan op facebook en moet de instagrampagina van het museum knallen. Corona laat musea langzaamaan vervellen tot vernieuwde culturele huizen. Als leider in cultuur speel je hier een essentiële rol in, want “Houston, we got a lot of challenges!” Hoe speel je in op deze veranderingen? Waar leid je jouw museum naartoe? Hoe hou je het evenwicht tussen nieuwe tendensen en de core van je instelling? Hoe zorg je ervoor dat je publieksbereik breed blijft, niet alleen live maar ook online? Hoe anticipeer je op het mogelijk terugschroeven van subsidies, inkomsten en personeel? En hoe hou je je museummedewerkers gemotiveerd en betrokken, en hoe blijf je hen uitdagen in deze bizarre tijden?
We halen er een topvrouw bij die gepokt en gemazeld is in de culturele sector. Liz Whitehead was in 1996 één van de co-founders van Fabrica in Brighton (UK). Sinds 2011 leidde ze de artistieke en educatieve diensten. Vanaf 2017 is ze er directeur. Fabrica is een centrum voor hedendaagse kunst die graag experimenteert zowel met inhoud als voor een publiek. Benieuwd dus wat Whiteheads aanpak is, we spraken haar al weer een tijdje geleden, vorig jaar zomer, maar helaas is corona nog niet geweken en zijn haar opmerkingen nog steeds relevant.
How did your colleagues react during the corona-crisis?
First of all the corona-crisis is still ongoing so the first part of your question is difficult to answer. Like me, their reactions have changed over the lockdown period from being shocked and existentially challenged (what is my/our role in this situation? Also some staff have been being categorised as vulnerable which is not how they usually see themselves). I think initially we all had a strong desire to keep connected to our audiences, especially our volunteers and the vulnerable people we work with in the community.
What was your role during this crisis as their ‘leader’?
My first priority is to keep the organisation going financially. This has involved quite a bit of scenario planning with the Trustees. Then deciding what we could do realistically with regard to the programme. And then deciding what to do with the staff – at this point in early April a lot of the staff were furloughed.
What kind of aspects of staff-managing were still important for you during this crisis, now your colleagues must work at home or maybe some of them were unemployed?
We have a mixed picture. Some staff are furloughed, some are working all their hours, some are having periods of working and furlough, some are only working at home, others are coming into the office for some hours to do their work and check on the premises. In terms of staff wellbeing we have a meeting each week for half an hour via Teams to keep in touch – this is for everyone on furlough or not. And a WhatsApp group which is more social. I also call any staff who I don’t see for 3-4 weeks to ask if they are OK. We have not made anyone redundant. We are continuing to pay and work with our freelancers who provide activities for our regular groups – they have had to develop new strategies for engaging participants.
How did you tried to look forward / beyond / through the practical aspects of this crisis?
Programme: I decided (with the consent of the Trustees and partners) to move the exhibition we had planned for April and May (A Simple Act of Wonder) to July and August. It has two elements one indoors at Fabrica the other is outdoors in a suburb of the city. The outdoor element does not really have to be changed but the indoor element is now digital access only, this has required us to invest in new equipment and new ways of doing things – its a challenge because our capacity is limited but also interesting to do this. The exhibition we would have had this summer is now reallocated to a new slot in 2021 and the exhibition we planned for this October-November will go ahead as planned with full access for visitors.
How did you still put Fabrica ‘on the map’ – in this crisis there were no visitors, no artists, no projects? Fabrica didn’t sink away, on the contrary! What values were important for you, for your organisation?
We recalibrated the exhibition we were going to do in April. This has taken a lot of work but the subject and content of A Simple Act of Wonder is really fitting for the times we are going through and the artists were very keen to make it happen. The new project we developed is Quiet Revelations – this is an online project that asks what we are learning from this experience – really trying to ask ourselves to reflect on what we are experiencing. Fabrica is an educational charity so we are very committed to the idea that there is always something to learn from every situation. Also we see ourselves as playing a civic role…one of the questions which of course is out there is ‘how will life be different after the pandemic’? I can’t see how we can hope to answer this question if we don’t know what we have learnt from it. If change comes to our society it will come from understanding this. Anyone can contribute but of course we have been able to use the project to keep engaged with our pool of volunteers, regular participants and staff. I have been delighted and moved by many of the contributions and feel like I’m learning a lot about other people’s personal experiences of this time. Our values are about caring for our community – artists, participants and communicating with them.
What did you learn in the positive way during this crisis?
How resilient we all are. How community is stronger than we thought. That adversity gives us all the opportunity to take responsibility for our circumstances within the parameters we have been set and draw on our creative skill set.
What did you learn in the negative way during this crisis?
That our leaders were not prepared for this situation and were unwilling to take the necessary decisions early enough. That our society is unequal and how the pandemic has thrown this into sharp relief. That the arts is being badly hit by this crisis and I don’t know what will be left of it by the end of the pandemic. This will change the arts and cultural ecosystem in our city and the country and will inevitably have an impact on how we move forward.
poor political leadership there is in the UK, but particularly in England. That our society is unequal and how the pandemic has thrown this into sharp relief. That the arts is being badly hit by this crisis and I don’t know what will be left of it by the end of the pandemic. This will change the arts and cultural ecosystem in our city and the country and will inevitably have an impact on how we move forward.
What will you do differently after this lockdown as a leader of your organisation?
We will do more to address the rights, representation and inequity agenda in our organisation and in our community. This has come out of the Black Lives Matter events of the last few weeks and which feels quite connected to the pandemic. This needs to be led by me. I think we will also need to do more to support our local creative community.
How did/do you keep your organisation still relevant for your audience and your partners/artists?
By keeping in touch with and supporting the Fabrica community – doing what we can for our regular groups and volunteers – making sure our freelancers and staff are paid the contracted rate (ie by topping up the governments support scheme of 80% of staff wages to 100%) – thinking through what the artist community needs and trying to make whatever resources we have available to them – making A Simple Act of Wonder work for Fabrica, and our commissioning partners Brighton Festival.
Zes nieuwe tendensen voor het post-covid museum
Het post-covid museum beklemtoont nieuwe elementen. Zoals Whitehead eveneens aanstipt zal het post-covid museum teruggaan naar de essentie, naar de (basis)waarden die het wil of moet uitdragen. De hele, wereldwijde discussie rond de nieuwe ICOM-definitie geeft aan dat musea worstelen met hun identiteit en toekomstperspectieven. Corona heeft dit alleen maar scherper gesteld. Wij zien alvast de volgende tendensen:
- Musea vallen terug op hun bestaansredenen, ze keren – noodgedwongen – terug naar de essentie: de collectie en het inhoudelijke verhaal. Men leert (opnieuw?) excelleren met zijn collectiestukken als een rijkdom of onuitputtelijke inspiratiebron voor de maatschappij
- De coronacrisis maakt duidelijk dat gesloten musea voor bloedarmoede in de samenleving zorgt. Musea vormen een unieke vrijplaats binnen de maatschappij waar inspireren, beleven, passie voelen, leren, kritisch nadenken, helen ongebreideld kunnen. Die waarden plaatsen ze prominenter in hun beleid.
- Musea laten grote, internationale ambities voor een groot stuk vallen. Ze plooien zich meer terug op hun nationale scope. Ze laten kwantiteit los en richten zich op kwaliteit en impact bij hun bezoekers. Waarom nog blockbusters organiseren? Musea willen aan de ribben van hun cliënteel blijven hangen, dat lijkt belangrijker dan ooit.
- De concurrentie tussen musea verschuift zich van de meest succesvolle tentoonstellingen binnenhalen naar virtuele zichtbaarheid en impact op de samenleving. Ze proberen zich meer van elkaar te onderscheiden door hun uniciteit te benadrukken, authentieke verhalen te brengen en een uniek (virtueel) publieksaanbod te ontwikkelen. Ze doen hier extra inspanningen voor door nog meer samen te werken met partners waardoor ze hybrider worden. Het museum wordt bijvoorbeeld én een plek voor sociaal-artistieke projecten, én een creatieve hub voor kunstenaars, én een bewaar- en tentoonstellingsplaats voor museumobjecten.
- Naast de live-bezoekers komt een prominente groep virtuele bezoekers op de musea af. Die community groeit, is relatief nieuw, moet gevoed worden en verbonden blijven aan het museum. Musea zullen in de toekomst niet alleen hun live-bezoekers tellen, maar ook de virtuele.
- Musea zullen zich moeten beraden hoe ze omgaan met private musea of privé-collecties. De overheid zal de investeringen in zijn musea waarschijnlijk niet kunnen volhouden, en tegelijkertijd zien we privé-verzamelaars hun collecties verder uitbouwen. Welke strategie ontwikkelen overheidsmusea daarrond?
Hoewel de coronacrisis musea heftig heeft gedesoriënteerd, houdt dit momentum een opportuniteit in om deze instellingen deels te resetten. Waar in het verleden sommige musea uitgegroeid waren tot stevige cultuurmachines, kan het covidvirus tot bezinning leiden en/of tot nieuwe inzichten. Er komen immers grote uitdagingen op musea af die met de nodige creativiteit en innovatie kunnen leiden tot een aantal nieuwe tendensen. “Houston, we solved the problem?!”
Auteur: Elviera Velghe (Directeur Publiek & Tentoonstellingen Musea Brugge)
Foto: Courtesy Elviera Velghe, portrait by Carla van de Puttelaar
